Les secrets d’un M&A réussi dans les services digitaux (avec Edwina Bassil - EDG)

[00:00.0] Merci Edwina d'avoir accepté l'invitation. Merci beaucoup. Merci à toi, Joseph. Je suis assez content. Aujourd'hui, on va faire un épisode assez différent de ceux que j'ai l'habitude de faire. On va parler notamment des services, des sociétés de services digitaux et aussi, vu ton poste au sein de European Digital Group, on va parler un petit peu aussi M&A. [00:24.1] Donc, je pense que ça va intéresser à la fois les acteurs du e-commerce, quels qu'ils soient, et du retail aussi en général, que ce soit des solutions, des partenaires, des agences ou encore les marchands eux-mêmes directement. Donc, hâte de commencer, mais avant ça, je te laisse te présenter. [00:39.5] Oui, merci beaucoup. Alors, je suis Edwina, je suis responsable des activités d'acquisition et d'intégration au sein du groupe EDG. C'est un groupe que j'ai rejoint à la création, donc je fais partie aussi de l'équipe fondatrice et j'ai aujourd'hui plus de 15 années d'expérience dans les fusions acquisitions. [00:56.8] Pour donner quelques indications métriques, j'ai opéré plus de 70 acquisitions pour le moment, dont 30 au sein du groupe EDG. Ce qui fait que j'ai pu accompagner, soit on va dire opérer pour les besoins du groupe, des sociétés de taille plus ou moins importante, des profils d'entrepreneurs mais également des corporate ou des investisseurs. [01:21.0] Donc ce qui fait que j'ai pu avoir toutes les casquettes au cours des 15 dernières années avec des business models de sociétés assez différentes. Donc voilà à ce qui me concerne. Aujourd'hui au sein du groupe EDG, Je m'occupe des acquisitions, d'intégration, comme je disais, et puis tout ce qui va toucher à la transformation du groupe également, dans sa structuration et puis avec tous les sujets stratégiques auxquels on peut être confronté. [01:45.6] Ce qui fait qu'il y a aussi un point de départ où on acquiert une société, on l'intègre et on fait en sorte aussi de l'aider à se transformer et grandir. Génial. Et pour ceux qui ne connaîtraient pas encore European Digital Group ou EDG pour les intimes. [02:03.2] Bien sûr. Alors EDG, c'est un groupe spécialisé dans la transformation digitale et aujourd'hui transformation IA. C'est un groupe qui a été créé fin 2019 dans l'optique de consolider le marché sur des services digitaux. en se disant qu'on avait besoin d'intégrer un expert sur chaque levier de la transformation digitale AI à destination de grands groupes de TI et de PME. [02:27.8] L'objectif initial est de se dire que les clients ont besoin d'avoir des acteurs de plus en plus sophistiqués pour pouvoir les accompagner sur tous les leviers de la transformation digitale. Mais en même temps, les clients, ça les embête d'avoir 10 à 15 interlocuteurs différents. [02:45.2] Donc, l'objectif pour nous, c'est d'avoir une offre qu'on appelle end-to-end dans le jargon du marché pour qu'on puisse les accompagner tant sur les sujets de l'IT, de la tech, de l'intégration de solutions, que ce soit Microsoft, Salesforce. du cloud, de l'infra, de la cybersécurité, les sujets évidemment d'IA, de data et tout ce qui va autour, que la data soit une data tech ou de la data marketing. [03:12.4] Et puis les métiers autour des agences de marketing, donc marketing performance ou marketing digital, mais également tout ce qui est autour du contenu digital et offline. Et j'oublie donc un stream qui est assez transversal, qui est le produit digital, donc il commerce également. [03:32.4] Et je pense que vous connaissez quelques unes de nos sociétés, notamment Axom, Ad's up. Sur la data, on a Equancy, sur la cyber, on a Metsys. Donc, on a aussi des sociétés référentes sur chacune de leurs marchés qui ont intégré le groupe. [03:48.6] Et donc au total, on parle de combien de sociétés ? Alors on a une trentaine de sociétés. On a créé dix. Donc les trentaines de sociétés, ce sont celles qu'on a acquises. On a fait dix créations de sociétés. Donc aujourd'hui, on a une quarantaine de sociétés, mais elles sont regroupées sous une dizaine de grosses expertises. [04:05.6] Donc, la philosophie aussi du groupe, c'est qu'une fois qu'on intègre une nouvelle expertise via une société, l'objectif, c'est de consolider le marché de cette société en faisant d'autres acquisitions qu'on appelle des build-up. Et ce qui fait qu'on n'a pas une quarantaine d'expertises, mais plutôt une dizaine de grosses expertises et qui parlent d'expertises. [04:26.6] Aujourd'hui, il y a des sous-expertises, ce qui fait que c'est pertinent d'avoir à chaque fois une société qui vient adresser les besoins. Sur les autres chiffres, on a aujourd'hui à peu près 2600 talents au niveau du groupe. On a dépassé les 300 millions de chiffres d'affaires. [04:42.9] Donc en 5 ans, on a 320 millions de chiffres d'affaires. On est présent dans une douzaine de pays avec une grosse présence en France aujourd'hui, une grosse présence en Espagne et avec l'objectif de développer les autres présences géographiques internationales et surtout d'être un vrai acteur de référence internationale. [05:02.0] On a à peu près 2000 clients qu'on adresse, des grands comptes, des ETI et des PME. Et puis, je dirais qu'on a à peu près 40 à 50 entrepreneurs qui nous ont rejoints et qui se sont associés à nos côtés au niveau du groupe. Voilà. Super. [05:17.6] Et donc, avant de rentrer dans le détail de tout ça, je te propose de commencer par un petit vrai-faux. Question rapide, réponse brève. Première question. Le plus gros défi d'une agence aujourd'hui, ce n'est pas la tech, mais le recrutement. Alors, c'est faux. [05:35.3] Avec l'arrivée de l'IA, en tout cas la montée en puissance de l'IA, je pense que c'est de plus en plus la tech. La majorité des MNA dans le digital échoue à cause de problèmes humains, pas financiers. Vrai. Dans les trois prochaines années, on va assister à une consolidation massive des services digitaux. [05:55.1] Vrai, et c'est déjà le cas. Les marques veulent de plus en plus un accompagnement global, pas seulement technique. Vrai, je suis d'accord. Le branding est aujourd'hui aussi important que la performance pour les sociétés de services digitaux. [06:12.8] Vrai et faux. Aujourd'hui, on ne peut plus se passer l'un de l'autre. En tout cas, les clients cherchent un branding et de la performance en même temps. Parce que tu peux avoir un super branding, mais s'il n'y a pas de performance, le branding ne sert pas à grand chose, c'est réciproque. [06:29.4] Complètement. Les agences doivent proposer du conseil stratégique au cadre de la simple exécution. Alors c'est de plus en plus vrai justement avec la montée en compétences de l'IA et je pense qu'on aura l'occasion d'en parler. Aujourd'hui, c'est important de monter dans la chaîne de valeur puisqu'on peut être amené à avoir des vagues d'automatisation et donc l'exécution commence à devenir une commodité. [06:52.5] Ce qui fait que les agences, en tout cas les sociétés de services, doivent monter en gamme et en conseil stratégique. Les marques comprennent vraiment la valeur d'un prestataire ? Malheureusement, pas tout le temps, donc il faudrait faire plus d'éducation. Les certifications comme Shopify Plus, Clavio Elite, etc. [07:13.3] font réellement la différence pour gagner des clients. Vrai. Les clients cherchent surtout une relation de proximité, pas forcément la meilleure expertise technique. Vrai et faux, je dirais les deux. On peut être très copain avec son prestataire, mais s'il n'est pas bon, on aurait juste gagné un ami et perdu un peu d'argent. [07:33.6] C'est ça, à savoir en fonction des priorités de chacun. Exactement. Une bonne société de service, c'est d'abord celle qui challenge son client, pas celle qui dit oui à toi. Vrai. Et dernière question, bonus, l'IA générative va remplacer les agences de contenu d'ici cinq ans. [07:52.1] Je dirais qu'elle va transformer leur métier. On aura toujours besoin d'agences créatives. La différence, ce serait de remettre on va dire le vrai métier de l'agence créative au cœur de la relation client, qui dit agence créative, c'est d'être force de proposition, d'être avant-gardiste, justement d'être plutôt sur la partie conseil stratégique, vision. [08:20.3] Et donc, il faut remettre le curseur sur la vraie valeur, la proposition de valeur que serait amenée à faire l'agence vis-à-vis de son client. Donc, je pense qu'il y aura un changement, on va dire, de métier, d'accompagnement et de poids. dans la proposition de valeur versus ce qui existe aujourd'hui. [08:37.4] Et justement, en parlant de changements, tu l'as pas mal vu au cours des dernières années avec toute l'expérience que vous avez acquise au cours des différentes acquisitions et créations de sociétés. D'après toi, c'est quoi un petit peu les grandes évolutions sur les dernières années d'un côté des attentes des marques et de ce fait des métiers du digital ? [08:58.9] Oui, ? je l'ai dit un peu en introduction. Effectivement, ça fait quelques années que c'est, on va dire, un constat de marché. C'est que les métiers du digital ou des services digitaux deviennent très sophistiqués et très pointus. Là où il y a peut-être une quinzaine d'années, ça l'était moins, peut-être il y a 50 ans encore moins. [09:18.4] Et donc, ce qui fait que les attentes des clients deviennent de plus en plus exigeantes et poussées. Ça rend donc la position des experts beaucoup plus pertinente versus les généralistes. Et donc, c'est pour ça qu'il y a aujourd'hui tout un écosystème de nouvelles sociétés qui émergent et des sociétés plus, on va dire, établies qui sont là, mais qui sont des pures players sur chacun des métiers. [09:40.8] Et ce qui fait qu'aujourd'hui, le client attend de la vraie expertise et que ces sociétés-là soient un peu en avance de phase par rapport à ce qu'elles savent déjà ou ce qu'un généraliste peut leur apporter. Et donc, nous, ce qu'on voit dans les tendances de marché, c'est des clients qui souhaiteraient trouver de plus en plus d'acteurs qui puissent leur apporter une approche end to end, donc en vrai une offre globale, mais qui est portée encore par des experts et toujours par des experts. [10:08.8] Et quand on dit ça, c'est qu'il ne faut pas tomber dans le côté généraliste. Il faut avoir un minimum de 200 à 300 consultants sur chacun des métiers pour pouvoir justement avoir une avance de phase, une force de frappe sur le marché, mais aussi pouvoir adresser des besoins complexes pour les clients qui mixent plusieurs disciplines. [10:30.3] Aujourd'hui, on ne peut plus parler justement de branding sans technologie, de créativité, sans data ou de l'IA sans parler justement de la data, etc. Donc aujourd'hui, les métiers sont très experts, mais aussi très connectés. Ce qui fait que le client, à la place de justement s'adresser avec 10 prestataires, sur chacune des briques et souvent quand c'est dit prestataire indépendant, quand il y a un couac, c'est toujours de la faute des autres. [10:57.7] Donc le client, il serait beaucoup plus à l'aise aujourd'hui de s'adresser à un acteur qui est en capacité de l'accompagner sur les différentes expertises, mais de manière, on va dire, concentrée ou orchestrée de fait à ce que la solution globale soit homogène et qu'elle fonctionne. [11:15.1] Et c'est le constat qu'on s'est fait, d'ailleurs, il y a déjà cinq ans, et c'est ce pourquoi on a créé EDG à la base en se disant, au fait, le monde du marketing et de la com et le monde de l'IT et de la data ne peut plus vivre séparément. Il faut qu'on puisse faire parler ces deux mondes, de sorte à ce qu'on puisse adresser justement des solutions assez pointues à nos clients qui viennent intégrer chacun des experts pour délivrer sa partie, on va dire, de la pièce. [11:44.3] Est-ce que tu penses, tu parlais de l'Espagne tout à l'heure, que justement la volonté des marques que tu évoques d'avoir à la fois une approche experte et en même temps d'orchestration sur les différents leviers est corrélée avec la maturité du marché ? [12:02.2] Je pense à l'Espagne parce que peut-être, on se dit, c'est un marché un petit peu moins mature. Les agences peut-être existantes sont un peu plus 360 et de ce que tu dis, ça tend à se spécialiser toujours avec cette capacité d'orchestration. C'est tout à fait vrai. Au fait, plus le marché est mature et plus les attentes des clients sont élevées et plus il y a besoin d'avoir un expert sur chacun des métiers et donc une sorte d'orchestration de ces différentes sociétés qui vont bosser ensemble. [12:28.2] Maintenant, nous, on s'est bien positionnés sur l'Espagne et on se rend compte que le marché espagnol devient de plus en plus mature et extrêmement dynamique. Il émerge également, on va dire, des vrais experts sur chacun des métiers. [12:44.5] Et aujourd'hui, le marché espagnol est hyper attractif, au même titre que le marché français, mais avec une dynamique de croissance supérieure et l'avantage également d'avoir des ressources très pointues, mais avec des TGM ou en tout cas des prix compétitifs par rapport au marché français. [13:04.0] Ce qui fait que le Graal, ce serait de pouvoir justement adresser des clients internationaux aux Français et avoir une capacité de production avec des prix compétitifs, ce qu'on essaie de faire également. Très intéressant cette partie internationale. [13:20.8] Je te propose qu'on y revienne dans quelques instants. Juste avant ça, tu parlais tout à l'heure du fait que ton rôle, c'était aussi au-delà de l'acquisition, d'aller intégrer les différentes sociétés de services au sein de DG. Comment aujourd'hui tu fais pour faire cette intégration, mais tout en conservant l'ADN des différentes sociétés ? [13:41.9] Alors ça, ça a été notre fil conducteur depuis la création du groupe et on a un petit motto, une petite expression qu'on dit, c'est on cherche à intégrer sans désintégrer. Ça veut dire quoi? Ça veut dire qu'on cherche à intégrer des sociétés tout en préservant leur ADN, leurs valeurs, leur management, tout ce qui a fait le succès de ces sociétés. [14:04.7] Mais sans venir casser ces bijoux, notre objectif c'est plutôt, en intégrant le groupe, de les accélérer et de leur apporter plein de ressources pour qu'elles puissent accélérer sur les pans organiques. développement justement de nouvelles offres, de nouvelles géographies pour faire des build-up, donc des acquisitions sur leur propre marché et aussi se structurer pour pouvoir solidifier leur organisation en perspective d'une croissance future. [14:36.5] Et donc comment on fait ça ? Concrètement, on a défini un process d'intégration qui est le nôtre. où en réalité, il commence avant même l'acquisition de la société pour s'assurer que notre vision de notre collaboration futur, donc ce qu'on appelle un Target Operating Model, soit partagée. [14:56.4] Parce que c'est justement, si on n'est pas en phase sur la manière dans laquelle on va collaborer dans le futur, Au fait, le lendemain de l'acquisition, on risque d'avoir un petit clash. Donc, on essaie de commencer l'intégration avant l'acquisition, donc définir une gouvernance commune, un target operating model. [15:17.3] On leur fait part de nos process, nos reporting. nos outils, parce qu'on a mis en place justement des process communs, des outils communs, etc. Mais tout en leur disant, voilà les éléments ou les fonctions qui resteront au sein de la société et qui devraient rester au sein de la société, puisque c'est ça qui fait l'ADN. [15:36.5] de la boîte. Donc notamment, c'est les deux éléments qui sont les plus importants pour nous, c'est le sales, donc le commerce, et tout ce qui est RH, les ressources. Parce qu'une société de service, tu vends et tu recrutes principalement. Et donc c'est ça qui fait la puissance de frappe de nos sociétés et leur expertise. [15:55.0] Et il y a un point qui est hyper important, c'est aussi le fait que nous, on garde les marques de nos sociétés. Ça permet que ce soit le management, les salariés, mais également les clients, de garder un vrai, on va dire, sentiment d'appartenance ou en tout cas de garantie de fiabilité. [16:17.7] Donc, on s'est dit quels sont les éléments qui nous garantissent que post-acquisition, On n'est pas de churn, donc on n'est pas de départ de consultant, on n'est pas de départ de client du fait de l'acquisition. Et aujourd'hui, on a réussi justement à trouver ce juste milieu, ce qui nous fait que, au fait, post-acquisition, c'est assez fluide, tant pour l'interne que pour l'externe. [16:39.3] Et nous, on s'occupe à les accélérer, donc sur une accélération commerciale, plus de visibilité, plus de marketing, une structuration des équipes sur certaines fonctions qui sont encore un peu plus fragiles chez eux, des outils communs qui permettent d'améliorer les synergies. [16:56.7] Par exemple, on a un CRM Salesforce Group, un Slack. On est en train de travailler sur toutes les synergies de coûts, par exemple, des licences communes, parce que tout le monde est sur Microsoft ou sur Google. On travaille également avec eux pour avoir un SIRH commun, la Cyber Sécurité Commune, ce qui fait qu'ils ont des fonctions support hyper puissantes. [17:22.4] Donc on les décharge de choses qui sont en vrai pas très, on va dire, palpitantes pour des entrepreneurs. Pas le cœur de leur métier. Exactement. Donc c'est plutôt des choses qui sont administratives ou qui sont faites quand ils ont un peu de temps. [17:39.6] Et on les laisse, on leur laisse la main sur toute la partie opérationnelle, sales, développement, vision, sur lesquelles on les accompagne. OK, hyper intéressant et pas mal de questions de follow-up là-dessus, mais juste avant, on pourrait revenir un petit peu à l'international, qui est un sujet hyper intéressant. [17:57.8] On a commencé à en parler avec votre développement en Espagne, peut-être sur ce même sujet, un petit peu de dynamique de marché au niveau européen. Est-ce que cette dynamique sur l'Europe, sur l'Espagne, c'est une dynamique qui est commune à l'Europe du Sud en général ? Est-ce qu'il y a d'autres comportements sur d'autres pays comme les Nordiques, le Dar ? [18:17.2] Oui, oui. Alors, c'est vrai qu'il y a des dynamiques assez différentes en Europe. L'Espagne et l'Italie sont des marchés assez dynamiques aujourd'hui. Dynamiques parce qu'un, ils ont eu une maturité inférieure, on va dire, à celle de la France, mais qui la rattrape à une vitesse assez intéressante. [18:37.4] Donc, il y a de très beaux acteurs, de très beaux experts. Il y a, on va dire, un écosystème d'entrepreneurs, notamment dans le digital qui est assez dynamique. Donc, ce sont des marchés qui nous intéressent énormément. Mais également, il y a des marchés qui sont quand même assez bien établis, qui sont assez structurants aussi dans notre développement international, qui sont la région du Dar et le UK, qui sont des marchés un peu plus compliqués à intégrer pour des raisons, on va dire, culturelles, historiques, etc. [19:12.4] Donc, ce sont des pays qu'on intégrera, en tout cas, je l'espère, principalement via des acquisitions. de sociétés d'une certaine taille pour pouvoir assez rapidement avoir un certain poids dans ces géographies et continuer notre développement. [19:29.8] Au niveau du groupe EDG, nous aujourd'hui on est dans une douzaine de pays. Donc les autres pays sont beaucoup plus petits aujourd'hui que notre présence en Espagne. On a quelques présences en Europe, aux Etats-Unis et en Asie. Et ce qui est intéressant dans le développement, que ce soit le nôtre ou que ce soit d'une société X, peu importe, c'est pourquoi on va à l'international ? [19:56.7] Nous c'est pour plusieurs choses. c'est qu'aujourd'hui, on a démontré notre capacité à accompagner un client sur plusieurs expertises. Donc, on a des clients qu'on adresse avec 4, 5, 6 de nos sociétés. Et donc, justement, on a réussi à délivrer cette proposition de valeur qu'on a souhaité avoir depuis la création du groupe en leur disant votre problème X qui nécessite donc de la data, de l'IA, de la cyber et du cloud. [20:25.5] Au fait, j'ai les experts, donc ils vont travailler ensemble, ils vont le délivrer. Ces clients-là, c'est souvent des clients d'une certaine taille, soit des clients du CAC 40, soit des belles ETI. qui ont aussi une ambition internationale. Et donc, pour nous, ça a été le meilleur moyen aussi de les accompagner à l'international. [20:44.0] C'est le moyen aussi le plus sécurisant. Donc, quand on déploie des ressources sur place, on sait qu'il y a du business en face. Et il y a d'autres opportunités qui ont été plutôt une opportunité d'acquisition qu'on a exploré et qui ont été concluantes. [21:03.1] Voilà ce que je peux dire. Après, on peut parler de l'international pendant des heures, mais je ne sais pas si on a des heures devant nous. En tout cas, voilà comment on voit les choses. Très intéressant. Et peut-être si on peut parler un petit peu pour des sociétés de services qui nous écoutent, des grandes erreurs ou des écueils que tu observes le plus souvent quant à l'internationalisation d'une réalité. [21:24.7] C'est vouloir y aller trop vite sans avoir déjà créé un socle solide dans le pays d'origine. et sans avoir bien travaillé le pourquoi du comment j'y vais et comment j'y vais. [21:43.0] Le comment j'y vais c'est j'accompagne un client, j'envoie quelqu'un de mon équipe qui a une envie d'aller vivre ailleurs mais au fait quels sont les moyens que je lui donne. C'est avoir fait une analyse de marché locale assez poussée. [21:59.2] où c'est embaucher un local, où c'est acheter une boîte, ou quels sont les financements que j'ai à ma disposition aujourd'hui, parce qu'il y a plein de financements possibles, notamment avec la BPI, etc. Donc, au fait, c'est d'y aller un peu en mode blind. Et ça, en vrai, c'est l'une des pires erreurs. [22:16.0] Ça paraît une certaine évidence, mais il y a quand même encore des gens qui le font. Mais il faut quand même se donner les moyens de comprendre la dynamique locale. soit en faisant ce travail en interne, soit en se faisant accompagner par des conseils qui font ça très bien, et de s'assurer que tu intègres cette culture locale dans ta manière de faire. [22:39.8] Même si on peut penser que, oui, par exemple, l'Espagne, c'est des cultures très proches, etc. Oui, mais en fait, localement, il y a une manière de faire qui est différente. Il faut avoir les codes, il faut aussi parler la langue un minima. Sur chacun des secteurs, par exemple, si on parle de Shopify, il faut voir quelles sont les dynamiques de marché, quels sont les principaux acteurs, comment ils délivrent, c'est quoi leur prix, que recherchent les clients. [23:04.5] Donc faire cette analyse avant d'y aller concrètement. et voir comment je peux me faire accompagner en termes de financement pour que s'il y a, on va dire, échec, ce ne soit pas très dur à absorber pour la société. Clairement. Et pour que ce soit peut-être un petit peu concret, tu disais qu'il fallait d'abord avoir un socle assez solide sur le pays d'origine, peut-être en tant que société de service. [23:29.9] C'est quoi un petit peu le benchmark en termes... Est-ce que tu raisonnes en pourcentage du tas ? Je raisonne en, on va dire, solidité. La solidité de la société. Si on vient de se lancer, où ça fait que quelques petites années et qu'on se cherche, c'est hyper risqué d'aller à l'étranger. [23:50.6] Pour moi, ce serait limite de l'éparpillement. Quand je parle de socle solide, c'est j'ai un business en croissance rentable, j'ai mes clients, j'ai une bonne équipe, j'ai une bonne organisation, j'ai une bonne gouvernance. Et donc, l'internationalisation, c'est une sorte de diversification géographique qui est dans la continuité de ce que j'ai créé aujourd'hui. [24:13.6] en local, on va dire dans le pays d'origine. Donc, si je n'ai pas déjà un business qui roule, qui est rentable et qui permet de financer ta croissance à l'international, c'est peut-être un peu prématuré. En tout cas, c'est risqué. Ok, donc en termes de go-to-market, toi t'as Reco, ça serait potentiellement d'y aller déjà avec les clients qu'on a localement pour profiter de la présence de la collaboration. [24:41.4] Et ensuite, soit acquisition, mais tout ça en ayant déjà les moyens de le faire et de comprendre comment fonctionne. Chaque géographie, ça c'est hyper important, je pense qu'on le sous-estime un peu. Il y a des codes qui sont ceux de chaque géographie, ne serait-ce que... [25:08.3] ça a l'air assez évident, mais il y a des pays où on va faire le deal autour d'un repas, d'autres repas. Il y a des pays où tout le monde dit oui, mais à la fin c'est non. [25:24.6] En fait, il faut comprendre, il faut se faire accompagner. par un minimum un local ou des gens qui sont, par exemple, français, mais qui vivent dans la géographie en question, pour ne pas, on va dire, faire les dix erreurs qu'on aurait pu éviter, sachant qu'en vrai, parfois, il ne faut pas tout refaire. [25:46.1] Il y a des choses qu'on peut assez vite comprendre. et essayer de les intégrer dans notre développement international sans tomber dans les pièges si quelqu'un est déjà assez aguerri sur le sujet. Clairement. Écoute, très intéressant sur l'international. [26:03.1] Maintenant, un des autres enjeux, évidemment, tu en parlais en introduction, c'est d'un côté le commerce et puis le recrutement. Justement, concernant le recrutement, d'après toi, quelles sont les compétences les plus rares ou les plus difficiles en ce moment à trouver dans les métiers du service ? [26:20.9] Oui, alors, Ça fait quelques années, mais aujourd'hui, il y a encore des nouveautés, donc ça dépendra de quand est-ce que le podcast sort, si ça se trouve, ça peut être... Mais bon, blague à part. Évidemment, les métiers de la data et de l'IA sont des profils qui sont, on va dire, très recherchés et je rentrerai un peu plus dans le détail par rapport au sujet de la data. [26:47.1] Et nous, en ce qui nous concerne aussi, tous les sujets d'expertise dans la cybersécurité. Mais j'aimerais peut-être donner un peu plus de coloration sur les métiers de l'IA. Aujourd'hui, je trouve que ce qui est difficile, parce qu'en plus tout va très vite et il faut avoir un peu de recul, je pense que ce sont des profils hybrides. [27:10.4] qui sont très recherchés. Et quand je parle d'hybrides, ce sont des profils qui savent parler business, technologie, data, créativité humain. Parce qu'aujourd'hui, l'IA, en tout cas, je pense, et c'est un peu la tendance qu'on voit, sera une sorte de continuité de la connaissance humaine. [27:35.3] Donc, autant il y a peut-être un moment où on cherchait des développeurs plus, plus, plus. Aujourd'hui, l'IA commence à faciliter la tâche des développeurs, mais il faudrait que, du coup, ces profils-là soient des profils beaucoup plus business sales et peut-être un peu plus créatifs, ou plus axés data, ou plus axés quelque chose d'autre. [27:53.5] Mais en tout cas, c'est des profils hybrides qui, je pense, vont émerger, où il y a des gens qui sont tellement passionnés par plusieurs choses qu'au fait, ils vont sortir du lot. Mais en tout cas, c'est toujours des profils, en tout cas, quand on parle d'IA aujourd'hui, qui sont des purs produits d'IA, mais aussi des IA appliqués au métier. [28:16.0] Parce qu'on n'est plus dans la théorie aujourd'hui, on est beaucoup plus dans la pratique. Et donc, il faut trouver ces profils qui sont aujourd'hui un peu rares. C'est pour ça que j'en parle. Et on n'oublie pas tous les profils data parce que qui dit IA, en vrai, derrière, c'est de la data. [28:32.8] Donc moi, je mettrais en exergue ces deux, trois profils qui, je trouve, sont déjà rares ou qui risquent d'être plus pénuriques. Et une fois que tu as recruté les talents, est-ce que tu as des stratégies en place pour les fidéliser par la suite ? [28:53.5] Oui, alors c'est une très bonne question puisque c'est vrai qu'il y a eu un très gros focus récemment sur la pénurie des talents. Nous, on en a aussi fait une priorité au sein du groupe, mais aussi on a beaucoup travaillé sur comment retenir les talents. [29:14.0] puisque un talent qui part, c'est quand même assez coûteux parce qu'il y a la période de préavis, puis trouver quelqu'un d'autre, le temps qu'il arrive, le temps de le former, etc. Au fait, on peut perdre neuf mois de productivité, ce qui est beaucoup sur douze mois quand on parle d'une année. [29:30.2] Donc, pour attirer déjà les bons talents et les retenir, il y a des choses qui sont assez simples, qui c'est au fait, avoir une belle réputation sur le marché, avoir de beaux clients, avoir de belles références, de beaux projets. [29:47.6] Ce qui fait que le quotidien de ces talents, en fait, il est exciting. C'est travailler sur des projets d'envergure auprès de clients intéressants, etc. C'est très bien, mais ça ne suffit pas parce que je pense qu'il y a beaucoup de groupes qui proposent ça. [30:05.5] Il faut évidemment accompagner ces talents dans tous les sujets de formation, puisqu'on est dans un monde qui va tellement vite. Donc, il faut les obsquiller en permanence. Et ça, ça fait partie aussi de ce qu'ils peuvent gagner au sein de groupes qui apportent ça. [30:23.2] Tous les groupes n'obsquillent pas en permanence leurs talents. Et puis, évidemment, il y a tout l'incentive package qui peut être proposé aux talents, qu'ils soient salariales ou equity. On essaie de, pour des top, on va dire, profils, proposer une partie d'equity à ces talents, on va dire, candidats. [30:51.4] Ce qui fait que En plus de tout ce qu'on apporte niveau business, expertise, upskilling, intérêt, il y a aussi un degré d'appartenance ou une envie de performer encore plus parce que la partie equity peut générer justement un bon complément d'incentive par rapport à la rémunération. [31:17.6] on va dire la majorité, la grande majorité des sociétés propose. Et puis, au sein du groupe, le dernier point qu'on a mis en place, c'est ce qu'on appelle des carrières passes qui soient au sein des sociétés. [31:33.4] Donc, par exemple, il y a des chemins, on va dire, pour devenir partenaire au sein de chacune de nos structures. Donc, chaque société a créé son propre carrière passe parce que c'est des métiers différents. Mais aussi, on a mis en place et ça fonctionne pas trop mal. On a déjà quelques exemples où des talents ont switché d'une filiale à une autre. [31:57.4] Ce qui fait qu'évidemment, aujourd'hui, les expertise sont tellement larges et puis il y a des talents qui ont envie de toucher à tout. Donc, à la place de sortir du groupe et justement d'avoir une perte de talent, surtout lorsqu'ils sont bons, on leur propose d'autres opportunités au sein du groupe. [32:15.7] Ce qui fait qu'on les retient, on leur apporte d'autres choses et puis ça leur permet de répondre à leurs besoins de développement personnel et de carrière. Donc voilà, la combinaison de tout ça fait que même si le talent a envie de sortir, on le rattrape via une autre structure et on essaie de répondre à ses besoins. [32:35.2] Très intéressant. Et OK, maintenant, si on tire un petit peu le fil, notamment sur la partie M&A. Tu en parlais tout à l'heure, on observe avec la prise en maturité des différents marchés une consolidation du secteur. [32:54.4] D'après toi, est-ce qu'il y a autre chose que simplement la maturation du marché comme facteur qui explique cette consolidation ? Oui, oui. Évidemment, il y a la maturité du marché, ça c'est clair. Mais en fait, la principale question qu'on doit se poser, c'est pourquoi les sociétés rachètent d'autres sociétés ? [33:16.2] Donc, il y a de grands groupes, notamment par exemple EDG dans sa construction. L'idée, c'est d'intégrer des experts sur la chaîne de valeur qu'on adresse. Nous, ce sont les services digitaux. D'autres groupes, c'est autre chose. En tout cas, il y a une volonté d'intégrer toutes les expertises d'une chaîne de valeur qu'on adresse. [33:36.7] On peut les développer en interne, évidemment, mais on va dire le rachat lorsqu'il est à succès, nous permet d'aller plus vite. Ça, c'est première chose. La deuxième chose, c'est l'émergence de nouvelles technologies. Et donc toute l'innovation, on va dire, dans les services digitaux qui fait que, au fait, un grand groupe ou une société qui est établie est tentée aussi d'intégrer ces nouvelles technologies, surtout des sociétés qui le voient en poupe sur leur métier. [34:07.9] C'est beaucoup plus rapide que le développer en interne. Et on va dire, il y a moins de risques d'erreur. En tout cas, voilà. Et ça, ça va de soi aussi avec aujourd'hui les sujets autour de la data, de l'IA. Donc, ce sont des métiers qui vont encore accélérer la consolidation. [34:26.8] En tout cas, ça fera partie des métiers sur lesquels les acquéreurs ont de l'appétit pour se positionner. Il y a un troisième point, notamment quand on s'adresse à des sociétés encore très entrepreneuriales. Ce qui pourrait intéresser un grand groupe, c'est les talents, la culture d'entreprise. [34:51.2] Parce que quand on acquiert une société, on acquiert principalement des expertises. des clients, un fonds de commerce. Mais quand on dit les expertises, en réalité, les expertises, ce sont des talents, des talents formés qui sont eux-mêmes, on va dire, avec des certifications, qui ont leurs références et qui sont reconnus sur le marché en tant que bons. [35:14.3] Et donc, il y a une culture au fait, et on se rend compte que lorsque l'intégration fonctionne, parce qu'il peut y avoir des échecs, mais parce que ça fonctionne bien, ça donne un nouveau souffle au groupe qui les rachète, puisque c'est une nouvelle manière de travailler. [35:30.9] Souvent, c'est des structures plus agiles, plus entrepreneuriales, avec un ADN plus créatif, ce qui donne aussi un peu de fraîcheur à des grands groupes. Et ça donne un peu plus, on va dire, de recherche. [35:52.0] Enfin, comment dirais-je ? Il y a un aspect entrepreneurial qui est insufflé dans des grosses structures qui souvent sont beaucoup plus établies et structurées. Et évidemment, le dernier point que je mettrais en exergue, c'est Il y a aussi dans l'acquisition de société une recherche parfois de trouver des business models plus récurrents, puisque notamment, par exemple, dans des périodes un peu plus compliquées économiquement, en fait, on cherche à être beaucoup plus résilients, donc avoir des business models où on a des contrats long terme, sur plusieurs années, ce qui nous permet d'avoir de la visibilité sur nos revenus sur plusieurs années, ou des business models avec de la technologie ou des plateformes qui, pareil, permettent de scaler sans avoir à investir en permanence. [36:48.1] Donc, il y a aussi cet aspect qui est, on va dire, connexe, mais aussi complémentaire par rapport aux pures expertises, de trouver des business models qui viennent complémenter ce qu'on a déjà en interne et ce qui permet notamment de rendre les métiers plus solides. J'ai une petite question de follow-up. [37:04.0] C'est vrai que tu parlais de la résilience. Aujourd'hui, on voit que dans le contexte macro-micro, c'est évidemment un petit peu le nerf de la guerre aujourd'hui, plus que la vitesse et la croissance, comme ça a pu être le cas quand le capital était peu cher, notamment. [37:22.4] C'est quoi ton point de vue sur l'évolution potentielle des business models, des sociétés de services aujourd'hui ? Comment, d'après toi, ils peuvent créer plus de récurrence ? Oui. Comme je le disais, on crée de la récurrence via différentes manières, je dirais. [37:38.6] Il y a réussir à contractualiser avec le client des contrats sur plusieurs années. En tout cas, on va appeler ça des contrats à long terme, supérieurs à un an. qui permet d'avoir de la visibilité. Être sûr des expertises must have et non pas nice to have. [37:59.8] Quand je parle des expertises must have, par exemple, si on délivre des services de cybersécurité, notamment un SOC, des services managés dans la cybersécurité, En fait, le client ne va pas les déconnecter du jour au lendemain juste parce qu'il y a une petite turbulence économique. [38:21.4] Et pareil, par exemple, pour des sujets d'infra ou de cloud ou de gros projets d'envergure dans la data, ils peuvent être amenés peut-être à baisser un peu la voilure, mais ils ne vont pas déconnecter ces services-là qui sont des services, on va dire, primordiaux. [38:37.9] il en va de même aussi pour aujourd'hui même les métiers autour du marketing et de la com, c'est qu'il faut être assez performant sur que ce soit du Google, aujourd'hui les LLM, les réseaux sociaux, pour pouvoir vendre. Donc si on coupe tout investissement marketing ou de création de contenu, En fait, la boîte risque de disparaître sur, on va dire, les canaux digitaux, qui est aujourd'hui le principal pourvoyeur des sociétés jeunes et dynamiques. [39:08.6] Et ce qui fait que, au fait, t'as plutôt intérêt à garder ton investissement ou peut-être à le baisser ou à le faire différemment, mieux que de couper. Donc, ce qu'il faudrait du coup, c'est que les sociétés créent de la vraie valeur aux clients, donc qu'ils aient un service qui apporte vraiment de la valeur et qui, s'il est coupé, il y a un risque de perte de business, de fragilité de la structure, de perte de données, etc. [39:35.7] Et puis, il y a au fait des business models qui, eux, par nature, sont, on va dire, très résilients. Je parlais de tout à l'heure des services managés. Il y a, on va dire aussi, d'abonnements à des plateformes, des softwares, où, voilà, principalement, ce sont ces business models complémentaires à des services, on va dire, primordiaux. [40:00.0] Ce qui fait que le client ne va pas arbitrer sur ces ressources-là, en tout cas, sur ces services-là. Très clair. OK, donc d'après toi, quand tu vas regarder une société, c'est quoi un petit peu ta grille finalement pour benchmarker sur, j'imagine, plein de critères différents ? [40:23.7] Oui, c'est une très bonne question parce que souvent, on peut s'arrêter à des critères très quantitatifs et nous, on s'est créé une grille de lecture sur des critères tant quantitatifs que qualitatifs. Peut-être un mot de préambule, c'est qu'on est des experts des services digitaux, donc des métiers de service. [40:49.1] Depuis la création du groupe, on a dû regarder plus de 1000 sociétés sur ces métiers-là, ce qui fait qu'on a un grand benchmark sur des KPIs qu'on regarde, qu'ils soient justement financiers, opérationnels, etc. [41:05.4] Et ce qui nous permet assez vite de voir si la société est déjà surperformante, sous-performante ou s'il y a des leviers d'amélioration. Si on se focalise sur les critères quantitatifs, alors il y a les basiques, chiffre d'affaires, croissance du chiffre d'affaires, rentabilité en termes de marge brute et d'EBITDA. [41:26.4] On va regarder certains ratios, par exemple de concentration client, du churn des clients, s'il y a justement de la récurrence, si c'est résilient. On va regarder s'il y a du churn de la part des consultants, donc pour voir justement s'ils savent retenir, s'ils savent embaucher et garder leurs clients. [41:45.1] On va regarder aussi d'autres ratios plutôt opérationnels, notamment dans les sociétés de conseil. C'est quoi le taux d'occupation, donc le TASE, les TJM, les intercontrats, etc. Et par exemple, dans les métiers d'agence marketing, on va regarder quel est le Je ne sais pas si tout le monde suit ce qu'il permet, mais le MRR par consultant ou la marge brute par consultant, ce genre de critères pour voir quelle est la performance financière et opérationnelle de la société. [42:18.3] Donc, évidemment, sur chacun des métiers ou des expertises, qu'on soit sur les métiers de la data, de l'IT ou des agences, on a notre lot de KPI qu'on regarde. Et de manière plus générique aussi, on regarde de manière assez factuelle les ratios du P&L. [42:38.8] Par exemple, évidemment, marge brute ou marge nette sur chiffre d'affaires, mais également quel est le coût de structure le poids des coûts de structure sur le chiffre d'affaires, que ce soit les loyers, les rémunérations du top management et ce genre de choses qui, parfois, on ne se rend pas compte, mais peuvent montrer un potentiel d'amélioration de rentabilité si on arrive à travailler là-dessus. [43:04.1] En mutualisant, par exemple. En mutualisant, en mieux négociant certains aspects. On va dire, par exemple, les bureaux, aujourd'hui, on sera en capacité d'accueillir, par exemple, certaines sociétés. Sur des licences, on peut voir si nos licences groupes sont plus avantageuses, etc. [43:23.8] Et donc, sur les critères qualitatifs, on regarde, on va dire, quel est le positionnement de la société sur son marché. Et en termes de positionnement, donc il y a le positionnement par rapport à ses concurrents, mais il y a aussi le positionnement de, en fait, quelle est la perception de cette société par ses clients. [43:45.6] Donc, on fait ce qu'on appelle des audits stratégiques par des cabinets de conseil en stratégie qui font ça, des due deal, pour voir, en fait, quel est Quel est le feedback des clients qui font sur cette société sur plusieurs aspects ? La qualité de service, le niveau d'expertise, la créativité, le prix, la réactivité, x, y, z. [44:09.3] Donc, il y a tout un panel de critères qui sont analysés pour s'assurer que Non seulement la boîte est belle sur Excel, mais en plus, elle a un vrai positionnement et que les clients sont satisfaits des services. [44:25.8] Donc ça, c'est hyper important pour s'assurer qu'au fait, on est en train d'acheter un bel acteur du marché. Mais également, en fonction des métiers, faire une analyse sur la dynamique du portefeuille client ou la dynamique des salariés, des consultants, leur formation, leur organisation, est-ce qu'elle est scalable ou pas scalable ? [44:49.5] On s'intéresse également, en dernier point, sur un aspect beaucoup plus réputationnel, notamment sur l'éthique des affaires. Il y a des métiers où on sait qu'il y a des zones grises ou des zones un peu noires pour opérer certaines choses. [45:05.8] Donc, au fait, nous, on est très à cheval là-dessus. D'accord. Quel métier, par exemple ? Sur la programmatique, par exemple. Donc, on est très à cheval là-dessus. Et ce qui, au fait, montre aussi, c'est que On préfère la qualité que la quantité. [45:27.4] Dans le business, dans le chiffre d'affaires et l'EBITDA. Mais ce qu'on check également, c'est la culture d'entreprise. Ça, c'est un point hyper important. La culture d'entreprise, les valeurs du dirigeant, s'il partage les nôtres. sa vision, son ambition. [45:45.0] Par exemple, on peut avoir de très belles boîtes, mais l'ambition du dirigeant ne matche pas avec la nôtre. On a une grosse ambition. Si le dirigeant, on va dire, il veut continuer à gérer son entreprise en bon père de famille, sans investir trop dans la croissance, etc. [46:07.3] Il n'y a pas de mal. En vrai, tous les cas de figure sont très bien, mais en tout cas, ça ne vient pas cocher notre ambition. Et donc, si dès le départ, on a validé ça, on évite d'avoir une friction post-acquisition et surtout un désaliment d'intérêt, ce qui fait qu'on peut perdre, on va dire... [46:26.5] En tout cas, l'acquisition devient plutôt une perte de valeur qu'une création de valeur. Donc on vient valider tous ces éléments qualitatifs, d'éthique, de culture fit. Il y a aussi des cabinets qui font des audits de culture fit. C'est hyper important, surtout dans un cadre de vraie fusion entre sociétés, pour s'assurer que la mayonnaise va prendre. [46:48.7] Parce qu'au début, avant le deal, on est encore dans une phase de séduction. Evidemment, il faut la faire, mais il faut avoir les radars ouverts pour s'assurer que, en tout cas sur les points qui nous semblent assez importants dans la réussite, donc d'une bonne intégration ou d'une bonne fusion avec une autre société de notre groupe, il faut quand même qu'on ait ces critères là, un peu les bas à bas avant d'aller plus loin. [47:17.0] En fait, de l'aspect quantitatif, ce que tu évoques sur la partie qualitative, c'est un peu pour estimer aussi la défensibilité du modèle quelque part. Oui, exactement. Il y a ça sur la qualité, parce qu'au fait, on peut avoir une boîte qui, sur Excel, elle est magnifique, mais en checkant la réputation de marché de cette société, en fait, ça ne correspond pas au Il y en a beaucoup ? [47:48.1] Pas beaucoup, mais il y en a pas beaucoup. Et heureusement, parce que je trouve qu'il y a des gens qui font leur métier très, très bien. Mais il y en a eu quelques-uns. Et par exemple, on a préféré ne pas poursuivre parce que ça ne correspond pas à nos valeurs, à notre ADN. Ça correspondra à d'autres. Et franchement, il y en a pour tout le monde. [48:04.6] Mais on préfère s'assurer que ce sur quoi nous, on a créé, on va dire, notre structure, que tout à donne vient, on va dire, converger vers notre vision, notre ambition, nos valeurs. [48:23.8] Sinon, en vrai, c'est un peu du gâchis pour les deux. On préfère qu'on soit clair dès le départ que de créer, on va dire, une intégration qui ne fonctionnera pas pour les deux et qui sera déceptive pour les deux. Intéressant. Et peut-être, pour donner une idée en termes de volumétrie sur, je ne sais pas, un deal flow à 100, c'est comme un petit peu le breakdown sur le site. [48:48.0] Oui. Alors sur un deal flow à 100, au fait, il y a souvent une moitié des opportunités qui ne rentrent pas dans nos critères. OK. Tant d'expertise, de taille, de positionnement, Il y a souvent des critères, on va dire, assez faciles pour faire un go-no-go. [49:11.3] Sur les 50 restantes qu'on regarde de manière un peu plus sérieuse, on va émettre, on va dire une alloy, une lettre d'intention sur une dizaine. Parfois un peu moins. Donc on a, on va dire, des critères de sélection, comme je viens de l'indiquer quand même, qui sont assez poussés. [49:31.4] Et donc on va émettre des LOI entre 5 et 10, grand max. Parce que nous, quand on émet une LOI, donc une lettre d'intention, on le fait dans une volonté réelle d'aller jusqu'au bout. On ne va pas écrire, on va dire c'est dans ce qu'on dit dans le marché, on ne va pas écrire si on hésite ou si c'est juste pour voir. [49:54.2] En vrai, c'est de la perte de temps pour le sédan que pour l'acquéreur. Et donc ça crédibilise aussi la LOI quand on l'émet. C'est que nous, quand on écrit, c'est vraiment pour aller jusqu'au bout et on veut garder, on va dire, cette position pour que notre offre soit vue avec beaucoup de sérieux et qu'on ne va pas les lâcher en cours de route. [50:15.8] Donc ça, c'est hyper important pour nous. Et après, par exemple, pour prendre un chiffre facile, donc si on a émis 10 LOI, souvent il y a 8 qui aboutissent. D'accord. donc en closing. Et on va dire les deux, c'est soit, en fait, on n'a pas été les mieux-disant parce qu'il y a compétition sur le deal et puis on n'a pas été les mieux-disant. [50:39.1] Soit, on va dire, on a eu aussi ces quatre figures où pendant les audits, comme on commence justement à réfléchir sur la vision cible, la gouvernance, sur le après, on peut se rendre compte qu'il y a un désalignement. [50:55.5] Et puis, les discussions ont fait que, en fait, c'est un commun accord. On se dit, c'est peut-être pas le meilleur scénario qu'on envisage réciproquement. Clairement. OK. Et du point de vue du vendeur, côté vendeur, côté sédant, du coup, c'est quoi les avantages à rejoindre un groupe comme EDG ? [51:15.4] Alors, notre proposition de valeur, c'est un peu notre pitch, donc je vais faire là. En fait, on va accompagner nos sociétés sur quatre leviers. D'accord. Le premier levier, c'est de l'accélération organique, donc commerciale. [51:33.9] Donc, en intégrant le groupe, aujourd'hui, nous, on a à peu près 2000 clients, donc il va pouvoir élargir son portefeuille de clients potentiels en faisant du cross-sell sur les autres clients des sociétés. [51:51.7] Donc on a un CRM commun. Évidemment, il y a des règles de gestion. On ne peut pas faire tout et n'importe quoi. Mais en tout cas, il y a possibilité d'aller assez vite taper aux portes de sociétés qui étaient inaccessibles jusque-là. Quand je dis inaccessible, il y a aussi, par exemple, je suis une société qui fait 10-20 millions de chiffres d'affaires. [52:12.4] Pour aller adresser des grands comptes, il faut parfois des référencements, il faut un minimum de taille. où on n'est pas trop visible, donc c'est difficile d'adresser les décideurs, etc. [52:28.6] Et donc ça ouvre des portes beaucoup plus facilement. Donc ça accélère la capacité d'aller adresser ses besoins. Donc ça, il y a ce premier point dans la partie organique. Le deuxième point, c'est qu'on a structuré une équipe commerciale au niveau du Headquarter, du groupe EDG. [52:48.0] qui a pour objectif d'aller identifier de gros appels d'offres, donc de plusieurs millions d'euros, ou quand on parle de plusieurs millions d'euros, c'est souvent des clients qui ont besoin justement de plusieurs expertises. Ce qui fait que, justement, un indépendant seul qui est sur une expertise n'est pas en capacité de répondre à un appel d'offres avec cinq lots. [53:11.3] 1 parce qu'elle n'a pas les expertises et 2 aussi par la taille. Et donc ce qui fait que en s'adossant à EDG, EDG en capacité de répondre parce qu'on a les 5 lots et parce qu'on a la taille à être en concurrence, on va dire avec des gros du marché et d'aller justement se positionner sur des gros appels d'offres. [53:31.2] qui sont souvent assez sympathiques. Et donc, c'est aussi un moyen pour eux de venir gagner, on va dire, du chiffre d'affaires, du budget en top de ce qu'ils savent déjà faire eux-mêmes avec leur propre force commerciale. D'accord. Donc ça, c'est le premier stream. [53:49.0] Le deuxième stream, comme je le disais tout à l'heure, c'est structurer les équipes. on se rend compte souvent quand ce sont des sociétés en forte croissance qu'il y a eu un peu de sous-investissement sur certaines fonctions support et qui arrivaient à un certain niveau de croissance, il faut renforcer justement les fondamentaux, les bases et on les aide à attirer les meilleurs talents pour renforcer ces fonctions-là. [54:15.3] Elles peuvent être financières, commerciales, opérationnelles ou autres. On a le quatrième point qui est développement d'offres ou de géographie. Donc, on a aidé pas mal de sociétés à se positionner sur de nouvelles offres, de nouvelles sous expertise, parce qu'il y a des tendances de marché et le client s'attend à avoir un sous-experts ou un expert de chacun de ces métiers-là. [54:44.0] Et donc, on aide nos sociétés à investir, à trouver aussi les bonnes personnes pour faire ce qu'on appelle un peu de l'intrapreneuriat et développer ces nouvelles activités en interne ou se développer dans des géographies étrangères. nos couvertures de nouveaux pays, etc. [54:59.2] Et le dernier point dont on est fiers également, c'est les accompagner pour faire leurs propres acquisitions. On en a parlé en intro. Donc, l'objectif, non seulement du groupe EDG, c'est de couvrir toute la chaîne de valeur, mais de chacune des sociétés, de couvrir sa propre chaîne de valeur, parce que c'est des métiers qui ont de plus en plus de ramifications. [55:21.3] Et donc nous, au niveau du Headquarter, on a une équipe dédiée pour le M&A et les intégrations où on peut les aider à identifier des cibles, soit ce sont eux qui les aient identifiées parce qu'ils connaissent très bien leur marché, mais surtout à faire l'assessment avec eux, donc l'analyse, dérouler tout le process, donc l'avalo, les audits, les négociations, x, y, z, jusqu'au financement et au closing. [55:49.5] Ce qui fait que, évidemment, un entrepreneur, on va dire seul, qui a tout son patrimoine dans sa propre boîte, au fait, ça lui paraît parfois inimaginable de faire une acquisition, en tout cas à son niveau de développement. [56:07.0] Et le fait d'être accompagné par des gens qui font que ça à longueur de journée, avec plus de moyens, plus de ressources et aussi une méthode pour intégrer les sociétés, Ça fait qu'aujourd'hui, on a 85-90% de nos sociétés qui ont fait des acquisitions et réussis, il faut le dire aussi. [56:26.7] Et ça donne évidemment envie aux autres de continuer, soit en France ou à l'international. Donc voilà les quatre leviers sur lesquels nous, on travaille énormément. Et aujourd'hui, on a plein de cas de figure de nos sociétés. Quand elles nous ont rejoints, elles étaient par exemple 50 personnes. [56:44.3] Aujourd'hui, elles sont 300 personnes. On ne veut pas aller en EBITDA. Elles sont entrées, elles étaient à 2 millions d'EBITDA. Aujourd'hui, elles sont à 15 millions d'EBITDA parce qu'on vient combiner de la croissance organique, de la croissance externe, de la structuration. Et voilà, on a notre petite secrète sauce, ce qui fait que ça fonctionne bien. [57:02.7] Et on est fiers de dire aussi que l'ensemble des entrepreneurs qui nous ont rejoints, sont aujourd'hui actionnaires, encore actionnaires du groupe et sont hyper investis dans le développement tant de leur propre société que du développement du groupe. Parce que tout le monde joue commun et tout le monde continue, on va dire, à opérer son propre business sur lequel il est le plus expert. [57:26.5] Très intéressant. Et donc, si on essaie de se projeter un petit peu, c'est quoi ta vision du marché aujourd'hui des services digitaux et comment tu la vois évoluer dans les prochaines années, cinq, dix ans peut-être ? Et de ce fait, quelle est aussi évidemment la place que DG veut prendre dans cette nouvelle configuration ? [57:46.6] On en a beaucoup parlé au fil de la discussion, mais c'est vrai qu'on a un marché qui devient de plus en plus sophistiqué, expert et qui va de plus en plus vite, notamment avec la montée en puissance de l'IA, ce qui fait qu'il faut être hyper agile, hyper vigilant, se former en permanence sur les nouveaux métiers. [58:16.3] et être et accepter, on va dire, d'avoir des métiers qui vont se transformer. Pour parler de mots de l'IA, parce que c'est l'IA qui va, on va dire, donner la dynamique des futures années. Aujourd'hui, il y a eu beaucoup de fascination autour de l'IA ces derniers mois. [58:37.0] Aujourd'hui, on rentre dans une période où il y a une vraie mise en application. une implémentation de l'IA avec des vrais use case et ce qui aussi questionne beaucoup certains business models d'agences ou de sociétés de conseil ou autres. [58:56.9] ce qui pousse les sociétés à, on va dire, améliorer leur propre process, à automatiser, à reconsidérer quelle est la vraie proposition de valeur qu'ils délivrent à leurs clients, et à se réinventer ou se re-réfléchir, mais tout en gardant leur ADN ou ce pourquoi ils ont été créés. [59:23.0] Et donc si des sociétés ne font pas aujourd'hui ce travail-là, on risque que dans un ou deux ans, ce soit un peu trop tard. Aujourd'hui, on ne peut plus considérer l'IA comme étant un gadget ou un nice to have. [59:43.0] L'IA est devenu un vrai outil stratégique. et un vrai outil de performance. Évidemment, on est encore dans une phase exploratoire parce qu'aujourd'hui, on est plus intelligent de ce qu'il était il y a un an et dans un an ou deux, on le sera encore plus. [59:58.7] Mais tout ce que je veux dire, c'est que dans cinq à dix ans, il va sûrement y avoir une transformation on va dire, de la manière dans laquelle on opère nos métiers. Parce que ces métiers-là, je pense, et puis je le saurais si dans cinq ans, ils existeront toujours, mais de manière beaucoup plus puissante, peut-être plus créative, plus intense. [60:21.7] Et ce qui fait qu'aujourd'hui, je pense qu'on est dans un moment un peu charnière pour réconcilier des mondes qui sont la data, donc les métiers de l'IT, la créativité, l'humain, avec l'IA, parce que l'IA va venir répondre à des besoins, des métiers, accélérer des process, automatiser. [60:47.6] Et au fait, ça vient toucher à beaucoup de choses que juste, on va dire, un flux IT. Et ce qui fait qu'il faut être très, très agile. Il faut savoir investir là où il faut, parce qu'assez vite, on peut s'éparpiller, vouloir tout tester et investir partout. [61:08.7] Chose que nous, on fait aujourd'hui au niveau de l'EDG, par exemple, on a créé, c'est en cours, un centre d'excellence pour l'IA. pour upskiller nos salariés, donc l'ensemble des salariés, pour créer des outils en interne, pour améliorer nos offres, nos process, etc. Pour être le plus prêt pour les cinq à dix prochaines années et tout en restant hyper agile parce que personne ne sait ce qu'il en sera dans six mois ou dans douze mois. [61:33.9] Et je pense que dans cinq ou dix ans, les gagnants seront ceux qui ont réussi à être les plus on va dire, les plus adaptables, ceux qui ont accepté de revoir certaines manières, la manière dans laquelle ils opèrent leur métier, mais sans renier leurs valeurs, leurs fondamentaux et ce pourquoi ils ont été créés à la base. [61:58.9] Sur cette magnifique conclusion darwinienne, je propose le mot de la fin. Merci beaucoup. Merci à toi. Merci.